L’amélioration : il n’y a que la continue ?
La publication de la nouvelle version ISO 9001:2026 m’a poussé à revenir sur une notion qui m’intéresse particulièrement : l’amélioration.
J’espérais que cette nouvelle version élargirait davantage cette notion et donnerait une place plus visible aux différentes formes d’amélioration.
Mais le constat reste pratiquement le même qu’avec la version 2015 : l’amélioration continue reste largement mise en avant, tandis que les autres formes d’amélioration ne sont évoquées que de manière marginale, notamment à travers une petite note.
Pourtant, améliorer ne signifie pas forcément améliorer continuellement ce qui existe déjà.
Il existe une autre voie, moins progressive, plus risquée, mais parfois nécessaire : l’amélioration par rupture.
Et c’est justement celle-ci qui m’intéresse dans cet article.
L’amélioration
Quand on parle d’amélioration dans le domaine du management de la qualité, on pense presque immédiatement à l’amélioration continue. À force de l’associer à cette seule approche, on finit parfois par oublier qu’une amélioration peut suivre une logique complètement différente : non plus améliorer progressivement l’existant, mais décider de le remettre en cause pour passer à autre chose.
C’est là que je distingue deux grandes voies : l’amélioration continue, faite de progrès successifs, et l’amélioration par rupture, qui cherche à provoquer un changement de niveau.
L’amélioration continue
C’est un ensemble de petites actions volontaires, prises à des intervalles plus ou moins réguliers, et qui visent des micro-gains.
Ces micro-gains, lorsqu’ils s’accumulent à moyen et à long terme, peuvent conduire à des gains significatifs.
On améliore progressivement l’existant. On corrige, on optimise, on élimine des pertes, on perfectionne un processus qui reste, dans son principe, le même.
L’amélioration par rupture
C’est cette deuxième forme d’amélioration qui m’intéresse particulièrement.
L’amélioration par rupture consiste généralement en une action majeure qui met fin à une certaine pratique, un processus, une technologie ou une organisation pour donner naissance à une nouvelle manière de faire.
Elle apparaît souvent à la suite d’un changement important du contexte : apparition d’une opportunité, nouvelle technologie, évolution du marché, menace concurrentielle, nouvelle exigence ou simplement constat que l’amélioration progressive de l’existant ne permettra plus d’atteindre la performance recherchée.
L’objectif n’est donc plus d’obtenir une succession de petits gains.
L’objectif est de changer de niveau.
Mais ce type d’amélioration possède une particularité fondamentale : le gain attendu n’est pas forcément immédiat.
Une rupture peut même commencer par une perte temporaire de performance.
Changer un processus, augmenter brutalement une capacité de production, introduire une nouvelle technologie ou modifier profondément une organisation peut entraîner une période d’instabilité : augmentation des défauts, baisse de productivité, retards, coûts supplémentaires, problèmes de maîtrise du processus…
C’est justement là que la décision devient difficile.
L’amélioration par rupture nécessite aussi un certain profil de leader
L’amélioration continue est généralement plus confortable pour le décideur. Les actions sont progressives, leurs effets sont plus faciles à suivre et le risque reste relativement maîtrisable.
La rupture est différente.
Elle demande d’abord une vision : être capable de regarder au-delà de la performance actuelle et d’imaginer une situation future significativement meilleure.
Elle demande ensuite du courage, parce qu’il faut parfois accepter volontairement une dégradation temporaire de certains indicateurs.
Elle nécessite également une certaine capacité à prendre des risques, non pas des risques aveugles, mais des risques réfléchis et assumés.
Et surtout, elle demande une forte personnalité.
Parce que lorsque les premiers résultats commencent à se dégrader, les critiques apparaissent rapidement. À ce moment-là, le leader doit être capable de distinguer une rupture qui est réellement en train d’échouer d’une rupture qui traverse simplement sa phase normale d’apprentissage et de stabilisation.
Il doit savoir quand persévérer, quand corriger et, si nécessaire, quand reconnaître que la rupture choisie n’est finalement pas la bonne.
C’est probablement pour cela que les grandes ruptures sont moins fréquentes que les améliorations progressives.
Elles ne nécessitent pas seulement des outils de management.
Elles nécessitent des décideurs capables de les assumer.
Une expérience qui m’a fait réfléchir sur cette notion
Cette réflexion me rappelle une expérience vécue lorsque j’étais auditeur qualité au sein du groupe Poulina.
Parmi mes missions, j’auditais régulièrement une usine spécialisée dans la fabrication de film étirable.
À une certaine période, l’entreprise avait identifié une opportunité importante à l’export. Pour pouvoir répondre à cette nouvelle demande, elle avait modifié son processus et augmenté sa capacité de production.
Cette transformation avait cependant été accompagnée par une augmentation importante du taux de déchets par rapport aux performances habituelles de l’usine.
Naturellement, lors de l’audit, cet indicateur avait attiré mon attention et avait occupé une place importante dans mes constats.
Avec le recul et les années d’expérience supplémentaires, je regarde aujourd’hui cette situation différemment.
Le taux de déchets était effectivement élevé. Il fallait le constater, le mesurer et s’assurer qu’il était maîtrisé.
Mais il fallait également replacer cette performance dans son contexte.
L'entreprise venait de réaliser un changement important de son processus afin de saisir une nouvelle opportunité de marché. Elle traversait donc potentiellement la phase transitoire d’une amélioration par rupture.
Cela ne rendait pas les déchets acceptables pour autant.
Mais cela changeait la manière dont il fallait les analyser.
La vraie question n’était peut-être pas seulement :
« Pourquoi le taux de déchets est-il aussi élevé ? »
Il fallait également demander :
« Cette dégradation est-elle une perte de maîtrise du processus ou une conséquence temporaire, identifiée et pilotée, de la transformation engagée ? »
La nuance est importante.
Parce qu’un indicateur qui se dégrade ne signifie pas toujours qu’une organisation est en train de régresser.
Elle peut être momentanément moins performante parce qu’elle est justement en train de changer de niveau.
Et cela change aussi la manière dont l’auditeur doit regarder la performance.
Et si nous sortions maintenant du cadre de l’entreprise ?
Cette réflexion sur l’amélioration par rupture m’amène finalement à des questions beaucoup plus larges.
Une entreprise n’est pas la seule organisation susceptible de choisir entre amélioration progressive et transformation profonde. La même grille de lecture pourrait-elle s'appliquer à un pays ?
La situation que traverse aujourd’hui la Tunisie peut-elle être analysée comme la perte temporaire de performance accompagnant une transformation par rupture ?
Si oui, comment distinguer une perte temporaire nécessaire d’une dégradation durable de la performance ?
Combien de temps peut-on accepter cette phase transitoire avant de pouvoir juger les résultats de la rupture ?
Quels indicateurs permettraient objectivement de faire cette distinction ?
Les changements engagés sous la présidence de Kaïs Saïed relèvent-ils réellement d’une logique de rupture ?
Et, dans ce cas, Kaïs Saïed correspond-il au profil du leader de rupture : vision, prise de risque, courage décisionnel et capacité à assumer une dégradation temporaire pour rechercher un gain futur ?
Ou faut-il interpréter la trajectoire autrement ?
Je préfère volontairement laisser ces questions sans réponse.
Parce qu’au-delà du cas tunisien, elles ramènent finalement à la question centrale de cet article : Comment distinguer, au moment où nous la vivons, la dégradation d’un système… de la phase transitoire d’une véritable amélioration par rupture ?
✍️ Article rédigé par Abdelhalim GOUADER